La prevedibilità dell’imprevedibile

Il due marzo Crodino manda in onda il nuovo spot con il Gorilla che, in un luogo, affollato invita tutti ad abbracciarsi con lo slogan “Crodino, l’analcolico biondo fa abbracciare il mondo”. Dimostrazione del fatto che l’affermazione del filosofo Freak Antoni “La fortuna è cieca, ma la sfiga ci vede benissimo” è sempre vera. Fino all’arrivo del coronavirus l’abbraccio aveva solo significati positivi. Oggi non più.

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Viviamo nell’epoca dell’imprevedibile. Che è il risultato di un cambiamento sempre più veloce, sommato all’incertezza sempre più diffusa.

Tutto probabilmente è iniziato l’11 settembre del 2001, durante l’attentato alle torri gemelle il mondo si è fermato. Tutti ci ricordiamo cosa stavamo facendo quando ci hanno informato su quello che stava succedendo. Il primo evento completamente imprevedibile, che è stato poi seguito da molti altri, che continuano a susseguirsi con scadenze sempre più ravvicinate. Rivoluzioni positive, negative o neutre che impattano sulla nostra vita.

Mi sono preso questi giorni di riposo forzato per pensare quali siano le risorse che dobbiamo attivare per riuscire a convivere nel nuovo scenario che sta caratterizzando questa nuova modernità.

Le aziende dovranno formalizzare delle procedure da attivare di fronte a situazioni inattese, sul modello del crisis management. Infatti, in queste situazioni prendere decisioni tempestive con lucidità, acquisire tutte le informazioni utili e mantenere il business il più attivo possibile è fattibile solo se si mettono in atto delle procedure pensate prima, in modo da contenere l’emotività. Definire chi fa parte del comitato di crisi, avere un luogo sicuro dove trovarsi attrezzati e connessi, attivare procedure di comunicazione interna adeguate con messaggi chiari, avere sotto contratto i professionisti esterni da attivare per gestire la situazione, gestire la comunicazione esterna, controllare i messaggi pubblici delle figure chiave dell’azienda… sono solo alcuni aspetti che possono essere gestiti con lucidità se si è in possesso di una procedura di gestione della crisi e le persone coinvolte sono state formate con simulazioni e stress test.

I responsabili devono sviluppare l’helicopter view, ovvero la capacità di analizzare le questioni in maniera distaccata, dall’alto, per poter comprendere al meglio gli scenari alternativi, utilizzare la leadership diffusa e partecipativa per poter acquisire più punti di vista possibili, organizzare dei brain storming a base zero, ripensando le attività senza vincoli e trovando soluzioni nuove a scenari nuovi, prendere decisioni perché, in questa situazione, i responsabili che non decidono aumentano l’incertezza in un panorama già incerto, alimentando la paura. 

Tutti dovremo comprendere e accettare il fatto che confrontarci con situazioni inattese e imprevedibili è la nuova normalità, dobbiamo attrezzarci per vivere in un cambiamento continuo, abituarci alla flessibilità in senso generale e soprattutto continuare ad apprendere, perché più sappiamo più riusciremo a gestire situazioni nuove.

La differenza non la faranno più le organizzazioni che lavoreranno sull’efficienza dei processi ma quelle che lavoreranno sulla flessibilità degli stessi.